Hur många medarbetare är optimalt för att få en effektiv arbetsgrupp?

  • Hem /
  • Läsvärt /
  • Hur många medarbetare är optimalt för att få en effektiv arbetsgrupp?

Vi har i våra medarbetarundersökningar sett att det finns ett samband mellan gruppstorlek och resultatet i undersökningarna. Små grupper med 5-6 medarbetare har genomgående bättre resultat än grupper med 15 personer och fler. Chefer som har få medarbetare får i genomsnitt klart bättre omdömen av sina underställda än chefer som har många medarbetare. En självklar förklaring till detta är förstås att chefen inte hinner med att leda många medarbetare. Under alla förhållanden verkar det som att det finns någon form av gräns för hur stor en arbetsgrupp bör vara för att fungera optimalt. I denna artikel ska vi försöka reda ut varför det förhåller sig på det sättet samt redovisa några principiella lösningar.

”Social loafing”

I en klassisk studie för ca 100 år sedan av sambandet mellan gruppstorlek och effektivitet i dragkamp fann den franske ingenjören Ringelmann att enskilda människor ansträngde sig mindre ju fler personer som deltog i dragkampslaget. Han fann bland annat att fyra personer kunde dra mer än åtta personer. Detta fenomen kallas sedan dess för Ringelmanneffekten.

Från början antog man att Ringelmanneffekten berodde på problem med koordineringen i gruppen men i socialpsykologisk forskning har man istället funnit att problemet snarare hänger ihop med det fenomen som kallas för ”social loafing” (=ungefär social maskning). ”Social loafing” innebär att man ingår i en grupp och vet att ens bidrag som enskild person inte syns. Det leder till frestelsen att tänka att ”eftersom min insats inte syns så behöver jag inte anstränga mig”.

Deindividuation

Ett annat socialpsykologiskt begrepp som också ligger nära till hands för att förstå effekten av teamstorlek är ”deindividuation” (kallas på svenska alternativt för avindividuering eller avindividualisering). Den innebär att människor tenderar att bryta mot etablerade normer om de vet att de kan vara anonyma. Detta kan t ex manifesteras i vardagen i form högar av disk i köket på jobbet eller snuskiga offentliga toaletter, som ingen tar ansvar för eftersom det inte går att finna någon skyldig. Deindividuation kan också ta sig allvarligare former som t ex huliganism eller krigsbrott eftersom individen då lättare kan göra sig anonym i skydd av gruppen.

Det har genom åren genomförts ett otal forskningsstudier på både ”deindividuation” och ”social loafing”. Social loafing, där individer i en grupp maskar eller åker snålskjuts på andras bekostnad, har påvisats finnas i alla typer av team, även i kunskapsintensiv verksamhet. Här har man funnit att människor tenderar att föredra teamstorlekar på som mest fyra-fem personer. Färre än fyra har upplevts vara för få för att vara effektiva medan fler än fem blev gav sämre resultat. Denna forskning har dock bland annat kritiserats för att inte likna verkliga arbetssituationer eftersom de genomförts på en enda väl avgränsad arbetsuppgift, vilken ju sällan är fallet i verkligheten.

Vilken är den optimala gruppstorleken?

Efter en genomgång av forskningslitteraturen för att finna svaret på hur många medarbetare som är optimalt för ett team är slutsatsen att det beror på. Det finns inte någon exakt siffra på optimal gruppstorlek och kommer aldrig att finnas heller. Allt beror på den uppgift som gruppen ska lösa, om och hur medarbetare är beroende av varandra för att lösa uppgiften etc. Risken med för små grupper (ofta nämns siffran fyra personer och färre som ”små”) är att deras samlade kompetens och begränsade perspektiv i längden kan bli begränsande. En risk med för stora grupper (här nämns ofta siffran 12 som gränsen till för stor) är att det bildas subgrupper. Dessutom tillkommer de negativa effekterna med ”social loafing” och ”deindividuation” i stora grupper.

Principiella lösningar på stora gruppers problem

En självklar lösning på problemen med för stora, ineffektiva grupper är att reducera gruppstorleken. Detta är dock inte alltid vare sig möjligt eller önskvärt. Om det inte går finns andra alternativ att tillgå. Det finns alltid individer i en grupp som gör mer än andra. En risk med ”social loafing” är därför att de individer som inte maskar och jobbar hårdare än andra går in i väggen eller säger upp sig. De blir missnöjda eftersom de tycker att de utnyttjas av andra, eller kanske upplever att belöningssystemet inte premierar deras arbetsinsats, pga att deras extra ansträngning inte syns. En lösning på problemet är därför att försöka synliggöra varje individs arbetsinsats, t ex genom att dela upp teamets arbetsuppgifter i väl avgränsade delar, där varje teammedlem är ansvarig för sin del.

En delförklaring till att medarbetare ofta presterar mindre i för stora grupper är att de lättare kan uppleva att de inte riktigt har ansvar för hela gruppens prestation eftersom ”någon annan” har ansvaret. En principiell lösning på detta dilemma är att försöka få gruppmedlemmar att känna att de har ansvar för något mer än dem själva. Det kan t ex vara att tydliggöra att något extra står på spel som ett resultat av gruppens framgång eller misslyckande, t ex att de riskerar att förlora en viktig kund, att de riskerar arbetslöshet, att de kommer att få en extra bonus om de lyckas etc. Problemet är att det är svårt att bygga in den typen av naturliga hot eller belöningar i verksamheten, så att det inte känns som manipulativt.

En tredje principiell typ av lösning på dilemmat med att medarbetare underpresterar i för stora grupper är att förbättra möjligheterna att få och ge feedback. Det kan t ex göras i enskilda medarbetarsamtal , i gruppdiskussioner eller via olika former av utvärderingsverktyg, t ex Feedback On Demand.

Om Vestra

Vestra är specialister på utvärderingar inom organisation och ledarskap. Vi skapar rätt förutsättningar för er utveckling.

Kontakt

Grev Turegatan 26
114 38 Stockholm

+46 8 693 99 90