Orsaker till dåligt samarbete i arbetsgrupper

  • Hem /
  • Läsvärt /
  • Orsaker till dåligt samarbete i arbetsgrupper

Forskning visar att samarbetet i arbetsgrupper ofta fungerar dåligt. De fördelar som samarbetet ska ge blir ofta saboterat av låg motivation och koordinationsproblem. Dessa problem innebär att det ibland kan vara en nackdel att låta arbetsgruppen samarbeta för att lösa en uppgift i jämförelse med att låta de olika individerna göra jobbet på egen hand. Det menar i alla fall professor Richard Hackman vid Harvard Business School. Arbetsgrupper sätts ofta ihop av politiska skäl, inte för att få ett bra samarbete.

Hackman anser att det finns en övertro på vad samarbetet i arbetsgruppen kan åstadkomma. Utmaningen för en chef är att lära sig förstå när det är motiverat med samarbete och när det är mer effektivt att låta individerna arbeta på egen hand.

Några felaktiga utgångspunkter om samarbete i arbetsgrupper

Richard Hackman menar att det finns några vanliga felaktiga föreställningar om samarbete i arbetsgrupper. Här är några:

  1. Harmoniska arbetsgrupper arbetar mer effektivt än mindre harmoniska.
    Det finns inte något självklart samband mellan harmonin i arbetsgrupperna och hur pass väl de presterar. Det finns många exempel på griniga och ångestfulla arbetsgrupper som presterar bättre än arbetsgrupper där det råder en alltigenom positiv stämning.
  2. Större arbetsgrupper fungerar bättre än små arbetsgrupper.
    Större arbetsgrupper fungerar som regel sämre än mindre arbetsgrupper. Exakt var gränsen går är omöjligt att säga. Hackman rekommenderar att arbetsgrupper aldrig ska ha fler än 9 medarbetare. Troligen ligger det optimala antalet medarbetare för att få ett bra samarbete ännu lägre än så, kanske inte mer än sex.
  3. Arbetskamrater som arbetat länge tillsammans börjar efter ett tag att bli mindre produktiva.
    Det finns forskning som visar att när samma personer i FoU-grupper arbetat tillsammans länge så börjar de så småningom bli mindre produktiva. Detta har man dock inte kunnat påvisa i grupper som arbetar med andra typer av arbetsuppgifter, enligt Hackman. Han menar att det är en felaktig myt att tid med samma arbetskamrater så småningom leder till sämre effektivitet. Tvärtom menar han att de arbetsgrupper som arbetat tillsammans länge är mer effektiva än andra. Ett sådant exempel är flygplansbesättningar. Forskning visar att de flyg som råkar utför olyckor ofta har letts av besättningar som inte flugit tillsammans tidigare. Det visar sig att t o m samspelta, men uttröttade besättningar, presterar bättre än utvilade besättningar som aldrig flugit tillsammans tidigare.
  4. Avvikare bör omplaceras.
    Enligt Richard Hackman visar forskning att det ofta är en klar fördel att ha en deltagare i arbetsgruppen som avviker och ifrågasätter vad gruppen håller på med. En avvikare ifrågasätter gruppens vägval och säger ”vänta ett ögonblick, varför ska vi göra så här egentligen?” Ifrågasättaren ökar ångestnivån i gruppen men stimulerar samtidigt kreativiteten och gör gruppen mer innovativ. Hackman har i sin forskning jämfört grupper med och utan ifrågasättande personer och fann att grupper med ifrågasättande och avvikande personer fick mer gjort, var mer kreativa än mer homogena grupper. Samtidigt betalar avvikaren ett högt socialt pris eftersom det är krävande och modigt att ständigt vara den som går mot strömmen. Om gruppen gör sig av med den ifrågasättande personen finns det en stor risk att gruppen snart förvandlas till en medioker grupp, enligt Hackman.

Richard Hackman spekulerar om finanskrisen kanske hade kunnat undvikas om vi haft fler nejsägare, avvikare och ifrågasättare.

Källa: Daine Coutu. Why teams don’t work. Harvard Business Review, May 2009.

Fem förutsättningar för att få effektiva arbetsgrupper

I Richard Hackmans bok Leading Teams anger han fem grundförutsättningar för att få effektiva arbetsgrupper:

  1. Arbetsgrupper måste vara verkliga.
    Vissa arbetsgrupper är så lösligt sammansatta att det ofta är oklart vilka som egentligen tillhör gruppen. För att få ett framgångsrikt samarbete måste deltagarna tydligt veta vilka som tillhör gruppen och vilka som inte gör det.
  2. Arbetsgrupper behöver en tydlig inriktning och ett tydligt syfte.
    Gruppen behöver veta, och komma överens om, vilka upgifter de ska utföra tillsammans. Om detta inte är klart finns det en stor risk att medlemmarna går i olika riktning.
  3. Arbetsgrupper behöver rätt förutsättningar
    Arbetsgrupper som har otydligt definierade arbetsuppgifter, fel antal medlemmar, fel blandning av medlemmar, oklara regler etc får problem.
  4. Arbetsgrupper behöver stöd från den övriga organisationen
    För att kunna fungera optimalt behöver arbetsgruppen ha rätt stöd från den övriga organisationen i form av rätt utformat belöningssystem, HR-support, IT-stöd etc.
  5. Arbetsgrupper behöver gruppcoacher
    De flesta coacher är inriktade på att stödja individer vilket inte brukar förbättra samarbetet i gruppen. De behöver istället coacher som är duktiga på att utveckla grupprocesser.

Källor:
J. Richard Hackman. Leading teams, setting the stage for great performances, 2002.
Ruth Wageman; Debra A. Nunes; James A. Burruss; J. Richard Hackman. Senior Leadership Teams: What It Takes to Make Them Great, 2008.

Om Vestra

Vestra är specialister på utvärderingar inom organisation och ledarskap. Vi skapar rätt förutsättningar för er utveckling.

Kontakt

Grev Turegatan 26
114 38 Stockholm

+46 8 693 99 90