Hackman anser att det finns en övertro på vad samarbetet i arbetsgruppen kan åstadkomma.
Utmaningen för en chef är att lära sig förstå när det är motiverat med samarbete
och när det är mer effektivt att låta individerna arbeta på egen hand.
Några felaktiga utgångspunkter om samarbete i arbetsgrupper
Richard Hackman menar att det finns några vanliga felaktiga föreställningar om samarbete
i arbetsgrupper. Här är några:
- Harmoniska arbetsgrupper arbetar mer effektivt än mindre harmoniska.
Det finns inte något självklart samband mellan harmonin i arbetsgrupperna och hur
pass väl de presterar. Det finns många exempel på griniga och ångestfulla arbetsgrupper
som presterar bättre än arbetsgrupper där det råder en alltigenom positiv stämning.
- Större arbetsgrupper fungerar bättre än små arbetsgrupper.
Större arbetsgrupper fungerar som regel sämre än mindre arbetsgrupper. Exakt var
gränsen går är omöjligt att säga. Hackman rekommenderar att arbetsgrupper aldrig
ska ha fler än 9 medarbetare. Troligen ligger det optimala antalet medarbetare för
att få ett bra samarbete ännu lägre än så, kanske inte mer än sex.
- Arbetskamrater som arbetat länge tillsammans börjar efter ett tag att bli mindre
produktiva.
Det finns forskning som visar att när samma personer i FoU-grupper arbetat tillsammans
länge så börjar de så småningom bli mindre produktiva. Detta har man dock inte kunnat
påvisa i grupper som arbetar med andra typer av arbetsuppgifter, enligt Hackman.
Han menar att det är en felaktig myt att tid med samma arbetskamrater så småningom
leder till sämre effektivitet. Tvärtom menar han att de arbetsgrupper som arbetat
tillsammans länge är mer effektiva än andra. Ett sådant exempel är flygplansbesättningar.
Forskning visar att de flyg som råkar utför olyckor ofta har letts av besättningar
som inte flugit tillsammans tidigare. Det visar sig att t o m samspelta, men uttröttade
besättningar, presterar bättre än utvilade besättningar som aldrig flugit tillsammans
tidigare.
- Avvikare bör omplaceras.
Enligt Richard Hackman visar forskning att det ofta är en klar fördel att ha en
deltagare i arbetsgruppen som avviker och ifrågasätter vad gruppen håller på med.
En avvikare ifrågasätter gruppens vägval och säger ”vänta ett ögonblick, varför
ska vi göra så här egentligen?” Ifrågasättaren ökar ångestnivån i gruppen men stimulerar
samtidigt kreativiteten och gör gruppen mer innovativ. Hackman har i sin forskning
jämfört grupper med och utan ifrågasättande personer och fann att grupper med ifrågasättande
och avvikande personer fick mer gjort, var mer kreativa än mer homogena grupper.
Samtidigt betalar avvikaren ett högt socialt pris eftersom det är krävande och modigt
att ständigt vara den som går mot strömmen. Om gruppen gör sig av med den ifrågasättande
personen finns det en stor risk att gruppen snart förvandlas till en medioker grupp,
enligt Hackman.
Richard Hackman spekulerar om finanskrisen kanske hade kunnat undvikas om vi haft
fler nejsägare, avvikare och ifrågasättare.
Fem förutsättningar för att få effektiva arbetsgrupper
I Richard Hackmans bok Leading Teams anger han fem grundförutsättningar för att
få effektiva arbetsgrupper:
- Arbetsgrupper måste vara verkliga.
Vissa arbetsgrupper är så lösligt sammansatta att det ofta är oklart vilka som egentligen
tillhör gruppen. För att få ett framgångsrikt samarbete måste deltagarna tydligt
veta vilka som tillhör gruppen och vilka som inte gör det.
- Arbetsgrupper behöver en tydlig inriktning och ett tydligt syfte.
Gruppen behöver veta, och komma överens om, vilka upgifter de ska utföra tillsammans.
Om detta inte är klart finns det en stor risk att medlemmarna går i olika riktning.
- Arbetsgrupper behöver rätt förutsättningar
Arbetsgrupper som har otydligt definierade arbetsuppgifter, fel antal medlemmar,
fel blandning av medlemmar, oklara regler etc får problem.
- Arbetsgrupper behöver stöd från den övriga organisationen
För att kunna fungera optimalt behöver arbetsgruppen ha rätt stöd från den övriga
organisationen i form av rätt utformat belöningssystem, HR-support, IT-stöd etc.
- Arbetsgrupper behöver gruppcoacher
De flesta coacher är inriktade på att stödja individer vilket inte brukar förbättra
samarbetet i gruppen. De behöver istället coacher som är duktiga på att utveckla
grupprocesser.