Vilka ledarbeteenden är viktigast?

Ämnet Ledarskap genererar årligen en mycket stor mängd nya böcker och forskningsartiklar. I denna artikel ska vi försöka reda ut vad som framkommer i litteraturen när det gäller vilka ledarbeteenden som är viktigast för att nå framgång. Den största mängden litteratur om ledarskap är inte forksningsbaserad utan bygger oftast på eget tyckande eller ibland egna erfarenheter som chef. Många böcker handlar om hur ledarskap ska tillämpas i en viss situation eller bransch, t ex i skolan, i kreativa organisationer, i politiken etc. Men det mesta av ledarskapslitteraturen saknar alltså vetenskapligt stöd.

Bild: Några av de senaste årens utgivna böcker om ledarskap.

LEDARFORSKNING

Forskningen om ledarskap är som sagt ett mycket stort forskningsområde, med många olika teorier, tillämpningar och fokus. Den som söker enkla svar i forskningslitteraturen om hur ett effektivt ledarskap bör utformas riskerar dock att bli osäker och förvirrad. Så här uttrycker sig en ledande forskare:

”The field of leadership has been in a state of ferment and confusion for decades. Several thousand empirical studies were conducted to understand effective leadership, but the results from most of this research are weak, inconsistent, and difficult to interpret” (Gary Yukl, 2012).

För att kunna bygga ett frågeformulär som ska utvärdera ledarskap så är det naturligt att utgå från en etablerad ledarteori, som i sin tur bygger på solid vetenskaplig forskning. Det ser vid en första anblick ut som en enkel uppgift eftersom det finns många ledarteorier och en uppsjö av ledarformulär att tillgå som nästan alltid uppvisar goda statistiska egenskaper. Men skenet bedrar eftersom forskningen ofta är motsägelsefull vilket skapar förvirring och osäkerhet för den som söker svar på den så avgörande frågan: vilket är det bästa sättet att leda andra människor? Om alla dessa teorier har rätt skulle det betyda att det säkert finns 500 olika ledarbeteenden som är viktiga och som därför borde ingå i varje frågeformulär för att mäta om en chef håller måttet. Alla förstår att ett så gigantiskt stort utvärderingsformulär skulle vara oanvändbart.

Genomförda metaanalyser visar att forskningsstödet för olika ledarteorier är svagt, framför allt om de kopplas ihop med någon form av framgångsmått. Det gäller t ex teorin om transformellt ledarskap, som är en teori som har fått en hel del genomslag i Sverige. Visst, det finns enstaka forskningsartiklar som styrker att en viss teori eller utvärderingsformulär är statistiskt underbyggt, men bara på en viss ledarpopulation, vid en viss tidpunkt, i en viss typ av organisation. För att en teori ska kunna klassas som vetenskapligt robust måste den ju visa sig hålla för många situationer, i många branscher och kulturer. Det finns därför inte någon enda ledarteori som kan sägas ha ett sådant gediget forskningsstöd. Detta svaga forskningsstöd betyder dock inte att de olika teorierna är ointressanta, men de fungerar dåligt som vägledning för hur en ledare ska leda i alla typer av branscher och situationer.

Ledarteorier med olika fokus

En förklaring till den stora mängden ledarteorier är att de har olika fokus. Vissa teorier är inriktade på ledarens personlighet, som hävdar att det finns ett antal mer eller mindre stabila personlighetsdrag som avgör ledarens framgång. En annan typ av forskning har varit fokuserad på att identifera vilka ledaregenskaper som krävs för att ledaren ska lyckas i olika typer av branscher och situationer.

Många faktorer stör/påverkar sannolikheten för att en ledare ska nå framgång

En viktig orsak till att det finns ett så svagt forskningsstöd i ledarforskningen är att det finns många faktorer som ”stör” eller påverkar utfallet när man ska försöka identifiera vad som är ett framgångsrikt ledarskap. Här är några:

  • Medarbetare med olika bakgrund, intressen och kompetenser. Duktiga medarbetare med rätt bakgrund och kompetens är ofta avgörande för ledarskapets framgång.
  • Arbetsgruppens sammansättning och historia. Det kan t ex vara svårt för en ny chef att bli accepterad och leda en väl sammansvetsad arbetsgrupp som arbetat länge tillsammans.
  • Produktens/tjänstens konkurrensförmåga. Att leda en organisation som har produkter eller tjänster som inte håller måttet är ofta en omöjlig uppgift även för den bäste av ledare.
  • Branscher skiljer sig åt. Det tar tid, även för en duktig ledare, att lära sig hur en helt ny bransch fungerar.
  • Konjunktursvängningar. Att leda i en kriskonjunktur ställer helt andra krav på en ledare än under en högkonjunktur.
  • Olika företagskulturer. Organisationer skiljer sig åt kulturmässigt. Det kan t ex vara en övermäktig uppgift för en ny chef, som kommer från en tillåtande, flexibel och öppen företagskultur att anpassa sig till en mer stelbent byråkratisk kultur, och tvärtom.
  • Olika nationella kulturer. Det är en helt annan utmaning för en svensk chef att leda en svensk organisation jämfört med att t ex leda en kinesisk organisation.
  • Finns ofta många hinder för att ledaren ska lyckas: otydligt uppdrag, för mycket administration, för hög arbetsbelastning etc.

Det stora antalet ”forskningsstörande faktorer” innebär sammantaget att det kan vara en svår uppgift att med hjälp av forskning försöka identifiera vad som är framgångsrika ledarbeteenden.

Bild: Ledarskapet påverkas av en komplex interaktion mellan många olika faktorer.

Inga enkla samband

Den stora mängden böcker och forskning om ledarskap, och svårigheten att hitta allmängiltiga teorier och ledarbeteenden, visar att ledarskap är ett mycket komplext ämne som inte låter sig sammanfattas med enkla slutsatser. Ledarskapet påverkas av en mängd olika faktorer som interagerar med varandra:

Slutsatser om ledarforskningen

Efter en genomgång av forskningslitteraturen om ledarskap kan konstateras att:

  • forskningsstödet för de olika teorierna inte är övertygande.
  • de ofta har ett snävt fokus. De fokuserar antingen på: a) personlighetsdrag hos ledare, b) allmängiltiga ledarbeteenden, eller c) ledarbeteenden för olika situationer.
  • de ofta bygger på amerikansk forskning och amerikansk företagskultur, som inte utan vidare kan översättas till svenska förhållanden.
  • ledarskapsforskning är svår att genomföra eftersom finns många faktorer som kan påverka och störa genomförandet vilket begränsar möjligheterna att dra de rätta slutsatserna.
  • det finns två generella ledaregenskaper, ibland kallade ”meta-kategorier” som återfinns i de flesta teorier och som ser ut att vara ”allmängiltiga” oavsett bransch, situation eller kultur.

Det sistnämnda gäller följande två typer av ledaregenskaper:

  • Uppgiftsorienterade - förmågan att leva upp till en organisations upppgift och mål
  • Relationsorienterade - förmågan att hantera de människor som arbetar i organisationen

Dessa två grundläggande ledaregenskaper återfinns i t ex följande ledarteorier:

Ledarteori Ledaregenskaper, ledarbeteenden
Path-Goal Theory House, Robert J. (1996) Uppgiftsorientering: Målinriktad, resultatorienterad
Relationsorientering: Delegerande, Stödjande
Situationsanpassat ledarskap Blanchard, Zigarmi & Zigarmi (2013) U: Instruerande
R: Stödjande, coachande, delegerande
Multiple linkage model (Yukl , 2012) U: Se till så att ”medierande variabler” (klargör roller, organisera verksamheten, tillsätt resurser etc) fungerar
R: Skapa delaktighet, ge uppmärksamhet
Transformellt ledarskap (Bass, 1998) i Sverige ibland kallat Utvecklande ledarskap (Larsson, 2006) U: Skapar vision, är föredöme, inspirerar
R: Personlig omtanke, skapar tillit
Kontingensteorier (Fiedler 1987) U: Uppgiftsorientering, ledarens makt
R: Relation mellan ledare o medarbetare, tillit
Generella ledarförmågor, Ledarens personlighet (t ex ”Big Five”) U: Expertkompetens, Förmåga att hantera koncept (mål, vision, idéer etc), Noggrannhet
R: Förmåga att interagera med andra, attraktionskraft, extraversion
Ledarstilar (Crave Books, 2014) U: Uppgiftsorienterad
R: Relationsorienterad
Leader-Member exchange theory (Northouse, 2013) U: Den goda relationen syftar till att skapa förutsättningar för att medarbetaren ska ge tillbaks i form av engagemenag och hårt arbete
R: Starkt fokus på att stärka relationen mellan medarbetare och ledare
Autentiskt ledarskap (George & Sims, 2007) U: Äkta övertygelse om mål, inriktning och värderingar, lever som hen lär, moget ledarskap etc ska inspirera medarbetare till engagemang
R: Ömsesidig tillit och interaktion mellan medarbetare och ledare

Forskningen visar alltså att det tycks finnas två grundläggande ledaregenskaper som återfinns i många ledarteorier. Vi på Vestra har benämnt dem Resultatinriktning och Medarbetarinriktning.

Hur många grundläggande ledarbeteenden finns det egentligen? Förutom dessa två generella ledaregenskaper hittar man även andra ledarbeteenden i forskningslitteraturen som lyfts fram som ”grundläggande”, t ex:

  • Förändringsorienterade ledarbeteenden
  • Visionärt eller inspirerande ledarskap, kallas ofta ”transformellt”
  • ”Externt” ledarskap, handlar om att vara ambassadör för organisationen, bygga nätverk utanför den egna organisationen, vara kundinriktad etc.
  • Ledarbeteenden för att skapa delaktighet bland medarbetare, ibland kallat demokratiskt ledarskap eller ”empowering leadership”

Några forskare menar att de funnit en tredje grundläggande ledaregenskap som handlar om förmågan att förändra och utveckla. Det är säkert så att denna typ av ledarförmåga kan vara helt avgörande för att en organisation ska nå framgång, eller t o m för att överleva, men tycks av allt att döma inte vara allmängiltig för framgång i alla organisationer och situationer.

Vi menar att de tre förstnämnda ledarbeteendena kan sorteras in under Resultatinriktning medan delaktighetsbeteenden kan betraktas som en undergrupp till Medarbetarinriktning.

I forskningslitteraturen genomförs ofta s k faktoranalyser för att t ex ta reda på hur många distinkta ledaregenskaper det egentligen finns. I de allra flesta forskningsrapporter hittar man inte fler än två, vilket är det huvudsakliga skälet till att vi i våra frågeformulär nöjer oss med de två grundläggande ledaregenskaperna Resultatinriktning och Medarbetarinriktning. När vi själva genomför faktoranalyser i våra egna formulär hittar vi oftast bara en enda generell ledarfaktor. Detta är inte så märkligt eftersom de flesta ledare vi följer upp ligger ungefär lika högt, eller lågt, i de bägge dimensionerna. Det beror i sin tur på att många ledare varit chefer länge och har tränats i att vara duktiga i bägge dessa dimensioner. Duktiga chefer får förnyat förtroende medan de chefer som ligger lågt i någon eller i bägge dimensionerna får ledarträning för att stärka sina svaga sidor, alternativt får inte fortsätta att vara chefer.

Trots att vi oftast bara hittar en enda generell ledarfaktor i våra faktoranalyser tycker vi att det är viktigt att lyfta fram dessa bägge grundläggande ledaregenskaper i våra ledarutvärdringar eftersom de dels är så vedertagna begrepp och dels att de har en pedagogisk poäng. De signalerar att om en organisation ska fungera så måste ledaren samtidigt både kunna hantera sina medarbetare och vara resultatinriktad.

Tilliten mellan ledare och medarbetare

Även om ledaren ”objektivt” sett besitter de två huvudsakliga ledaregenskaperna så är det ändå inte säkert att ledarskapet kommer att fungera i praktiken. Ledaren måste få medarbetarnas förtroende för att ledarskapet ska kunna fungera. Tilliten mellan ledare och medarbetare är därför en egenskap som återfinns i många ledarteorier och anses vara en central förutsättning för ett effektivt ledarskap. Det finns mycket som talar för att medarbetarens tillit till ledaren är en förklaring till att det ofta inte finns avgörande skillnader i hur medarbeteren uppfattar ledarens resultat- eller medarbetarinriktade sidor. Finns tilliten där så har medarbetaren förtroende för ledarens sätt att leda, nästan oavsett vad ledaren gör, och har därför ofta överseende med, eller vill inte se, ledarens svagare sidor.

Den maktposition chefen har ger formell makt att leda sina medarbetare. Men maktpositionen betyder mycket lite i förhållande till den kraft som tilliten till ledaren kan ge. En chef, som visserligen har formell makt, men som saknar tillit hos medarbetarna, kommer aldrig i praktiken att kunna leda på ett effektivt sätt. Tilliten till ledaren gör det samtidigt enkelt att leda eftersom medarbetaren sällan ifrågasätter ledarens initiativ eller motiv. Slutsatsen av detta resonemang är att det är både viktigt att förstå hur tillit uppstår och att mäta medarbetarnas tillit till ledaren.

Vi menar alltså att tillit till ledaren är en avgörande faktor för ledarskapets framgång men betraktar den som ett resultat av hur medarbetaren upplever sin ledare, ungefär som i figuren nedan.

Bild: Sammanfattning av hur ledarskap kan fungera.

Tilliten till ledaren möjliggör att medarbetarnas vill följa ledarens instruktioner och gå i den riktning som ledaren har stakat ut. I slutändan är det den enskilde medarbetaren som subjektivt avgör om tilliten finns där och är förstås resultatet av hur ledarens sätt att leda upplevs.

Den stora spännvidden i fokus mellan de olika ledarteoriernas antyder att det kan finnas andra avgörande ledaregenskaper som inte riktigt går att sortera in under de två grundläggande ledaregenskaperna. Det kan t ex vara en unik expertkunskap, karisma/personlighetsdrag hos ledaren eller andra faktorer knutna till en viss typ av verksamhet, en visst typ av konjunkturläge etc.

SLUTSATSER OCH KONSEKVENSER FÖR UTVÄRDERING AV LEDARSKAP

Forskningslitteraturen, och inte minst våra egna erfarenheter från tusentals genomförda ledarutvärderingar, ger ett stabilt stöd för att det finns två grundläggande ledaregenskaper som alltid måste beaktas: Resultatinriktning och Medarbetarinriktning. Det är huvudskälet till att Vestras ledarutvärderingar är uppbyggda på ledarbeteenden som är indikatorer på dessa två grundpelare. Till detta brukar vi alltid lägga frågor om medarbetarens tillit till ledaren samt andra ledaregenskaper som kan vara avgörande för framgång i en viss organisation. Ledarens förmåga att förnya och utveckla verksamheten kan vara avgörande för många organisationers framgång. Vi har tills vidare valt att placera denna typ av frågor som en undergrupp till Resultatinriktning.

Ledarskap 360, Q4-modellen

Vår ledarutvärdering 360, som vi benämnt Q4-modellen, är uppbyggd på de två grundläggande ledaregenskaperna Resultatinriktning och Medarbetarinriktning. Här är några exempel på ämnen som ingår i basvarianten av frågeformuläret och som sorterats under respektive ledareenskap:

RESULTATINRIKTNING MEDARBETARINRIKTNING
Ledaren är klar och tydlig Ledaren ger stöd till medarbetare
Leder möten bra Lyssnar
Är nogrann Informerar
Är kundinriktad Motiverar/engagerar
Organiserar och planerar Skapar laganda
Löser konflikter
Utvecklingsinriktning
Satsar på nya tjänster/produkter
Utvecklar och förändrar

Bild: Fyrfältsmatris över fyra olika ledarprofiler.

Q4-modellen har fått sitt namn från den ideala ledarprofilen som vi helt enkelt benämnt Q4-chef. I denna modell finns det principiellt fyra ledarprofiler:

  • Q1 - Ligger lågt i bägge dimensioner
  • Q2 - Har sin styrka i de medarbetarinriktade frågorna. Kallas ibland lite slarvigt för ”kompischef”
  • Q3 - är framför allt fokuserad på att nå ett gott resultat men har problem med relationen till sina medarbetare
  • Q4 - en chef som har förmågan att vara både resultat- och medarbetarinriktad

Om Vestra

Vestra är specialister på utvärderingar inom organisation och ledarskap. Vi skapar rätt förutsättningar för er utveckling.

Kontakt

Grev Turegatan 26
114 38 Stockholm

+46 8 693 99 90